進(jìn)入新世紀，作為繼公路、鐵路、空運和海運之外的世界第五大運輸體系，油氣管道建設迎來(lái)了大發(fā)展的機遇，也面臨嚴峻的挑戰：一是管道建設規模不斷擴大，從小規模單一管線(xiàn)向項目群發(fā)展；二是管輸種類(lèi)多元化，從單一原油、天然氣或成品油輸送向多品種混輸轉變；三是管道建設隊伍多元化，呈現多行業(yè)和多兵種等特點(diǎn)。

　　顯然，傳統的建設體制和管理模式已不能適應當前及今后一個(gè)時(shí)期管道建設跨越式發(fā)展的需要。

　　2007年年初，集團公司黨組站在建設綜合性國際能源公司的戰略高度，做出管道建設與生產(chǎn)運營(yíng)分運作的重大決策，以充分發(fā)揮集團公司管道建設整體優(yōu)勢，有效配置資源，推進(jìn)管道建設大發(fā)展。同年2月，中國石油管道建設項目經(jīng)理部應運而生。

　　實(shí)行建管分離新體制，既是集團公司黨組順勢而為的選擇和高瞻遠矚的決策，也是學(xué)習實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)的鴻篇巨制。它猶如一陣春風(fēng)，掀開(kāi)了我國油氣管道建設非同尋常的一頁(yè)。

　　截至今年6月初，中國石油管道建設項目經(jīng)理部已接手中國石油18條大中型管道工程建設的管理任務(wù)，累計里程近3萬(wàn)公里。

　　這是一組組令人欣喜和激動(dòng)的數據：

　　5月19日，中國石油第一個(gè)建管分離項目——目前國內最大的成品油管道系統工程蘭鄭長(cháng)管道蘭鄭段一次投產(chǎn)成功，創(chuàng )出首次實(shí)現投產(chǎn)初期就采用自動(dòng)控制系統遠程控制的目標等紀錄。

　　5月底，舉世矚目的西氣東輸二線(xiàn)工程西段主體焊接基本完成，為西段年底如期投產(chǎn)奠定了堅實(shí)基礎，管道焊接一次合格率達到98.73%，創(chuàng )下管道建設世界一流水平。

　　到6月3日，成立僅2年多、只有200多人的中國石油管道建設項目經(jīng)理部，承擔著(zhù)西氣東輸二線(xiàn)、中俄漠大管道等18條長(cháng)輸油氣管道的建設管理任務(wù)，設計建設里程近3萬(wàn)公里，計劃建設周期8年左右，總投資超過(guò)2400億元，其規模之巨、資金流量之大、技術(shù)難點(diǎn)之多、建設周期之緊，均堪稱(chēng)世界之最。

　　如果按照傳統建設體制和管理模式，建設這18條管道，起碼要成立10多個(gè)項目部，動(dòng)用3000人以上的項目管理和技術(shù)人員，建設周期長(cháng)達20年左右。

　　短短3年時(shí)間，施工隊伍還是那些施工隊伍，施工裝備基本上還是那些施工裝備，是什么力量推動(dòng)國家能源通道建設創(chuàng )出一個(gè)個(gè)神奇？連日來(lái)，記者穿梭于集團總部、管道建設項目部和參建企業(yè)之間，求教于決策者、管理者和建設者，找到了那雙“大力推手”——建管分離新體制。

　　順勢而為的選擇

　　——為什么要走建管分離之路

　　改革開(kāi)放30年來(lái)，我國國民經(jīng)濟持續發(fā)展，加速了對油氣資源的旺盛需求。從液體到氣體，從陸地到海上，從小規模單一管線(xiàn)到大規模油氣管網(wǎng)，中國石油管道建設走過(guò)了一段不同尋常的發(fā)展之路。

　　20世紀70年代，以“八三工程”為代號的大慶原油外輸管道開(kāi)始建設，掀起我國長(cháng)輸管道建設的第一個(gè)高潮，為中國管道建設探索出符合中國國情的組織建設和管理模式。

　　20世紀90年代，隨著(zhù)管道建設投資形式發(fā)生較大變化，走向多元化，中國石油成立專(zhuān)職從事管道建設和運行管理的企業(yè)，探索出一條國有施工企業(yè)管理的新模式。

　　進(jìn)入21世紀，作為繼公路、鐵路、空運和海運之外的世界第五大運輸體系，油氣管道建設迎來(lái)了大發(fā)展的機遇，也面臨嚴峻的挑戰：一是管道建設規模不斷擴大，從小規模單一管線(xiàn)向項目群發(fā)展；二是管輸種類(lèi)多元化，從單一原油、天然氣或成品油輸送向多品種混輸轉變；三是管道建設隊伍多元化，呈現多行業(yè)和多兵種等特點(diǎn)。

　　顯然，傳統的建設體制和管理模式，已不能適應當前及今后一個(gè)時(shí)期管道建設跨越式發(fā)展的需要。特別是中國石油建設綜合性國際能源公司戰略的全面推進(jìn)，使天然氣與管道業(yè)務(wù)成為中國石油最具成長(cháng)性的業(yè)務(wù)之一，成為迫切需要解決的重大課題。

　　思想大解放，引領(lǐng)管道建設大發(fā)展。2007年年初，集團公司黨組站在建設綜合性國際能源公司的戰略高度，做出管道建設與生產(chǎn)運營(yíng)分開(kāi)運作的重大決策，以充分發(fā)揮集團公司管道建設整體優(yōu)勢，有效配置資源，推進(jìn)管道建設大發(fā)展。同年2月，一個(gè)專(zhuān)門(mén)對管道建設項目實(shí)施集中管理和投資運營(yíng)的機構——中國石油管道建設項目經(jīng)理部應運而生。

　　“實(shí)行建管分離新體制，是集團公司黨組順勢而為的選擇和高瞻遠矚的決策?！惫艿澜ㄔO項目經(jīng)理部總經(jīng)理吳宏說(shuō)：一是規模呼喚。我們5至8年要完成過(guò)去40年油氣管道建設總和的任務(wù)，必須有新的體制來(lái)保障。二是條件具備。中國石油專(zhuān)業(yè)化重組，積極推進(jìn)管道建設與生產(chǎn)運營(yíng)分開(kāi)運行，為建管分離新體制的誕生夯實(shí)了基礎。三是國際趨勢。西方國家的成功實(shí)踐，讓我們看到了管建分離的魅力，堅定了推進(jìn)建管分離體制的信心。

　　建管分離助力中國石油管道建設提速。管道建設項目經(jīng)理部副總經(jīng)理常延魁認為，建管分離是確保我國管道建設事業(yè)又好又快發(fā)展的新起點(diǎn)。當前，中國石油正加快構建西北、東北、西南和海上四大油氣戰略通道，管道業(yè)務(wù)進(jìn)入飛速發(fā)展期，如果沒(méi)有一種科學(xué)和全新的體制作保障，是難以想象的。

　　2007年，注定成為中國石油管道建設史上的又一個(gè)里程碑。集團公司“建管分離”的提出和實(shí)踐，猶如一陣春風(fēng)，掀開(kāi)了我國油氣管道建設非同尋常的一頁(yè)。

　　堅定執著(zhù)的探索

　　——建管分離之路該怎么走

　　認識的深化，事物的發(fā)展，是螺旋式上升、波浪式前進(jìn)的。對于新生事物來(lái)說(shuō)，更是如此。

　　集團公司管建分離新體制的實(shí)施和完善，走過(guò)了一段探索、實(shí)踐、提高，再探索、再實(shí)踐、再提高的歷程。

　　“建管分離就像春天的玫瑰，異常美麗，但也帶刺?！惫艿澜ㄔO項目經(jīng)理部副總經(jīng)理陳向新說(shuō)，“建管分離更加彰顯中國石油的整體利益，使各方目標高度一致，分離不分家。但它畢竟是新事物，有個(gè)探索和完善的過(guò)程?！?/P>

　　為促進(jìn)管道項目群建設實(shí)現多維協(xié)調、快速反應和高效管理，管道建設項目經(jīng)理部堅持做到“四個(gè)同步推進(jìn)”——前期籌建與項目建設同步推進(jìn)，體系建設與項目群管理同步推進(jìn)，機構組建與隊伍建設同步推進(jìn)，項目組織實(shí)施與黨風(fēng)廉政建設同步推進(jìn)。

　　按照集團公司“建管分離”的總體要求，面對集群式、大規模、多地域、長(cháng)周期的管道建設實(shí)際，管道建設項目經(jīng)理部深入貫徹落實(shí)集團公司黨組和上級黨委的各項工作要求，深刻理解和認識集團公司建管分離新體制的精神，堅持集團公司黨組提出的“統一組織領(lǐng)導，統一工作方法，統一工作標準，統一工作程序”要求不動(dòng)搖，堅持推行EPC總承包管理，建立科學(xué)、高效的建設管理體系和組織架構，充分發(fā)揮了集團公司管道建設專(zhuān)業(yè)化、集約化優(yōu)勢，實(shí)現各種資源的高效利用。

　　兩年多來(lái)，管道建設項目經(jīng)理部積極探索并推行“兩個(gè)主體，三個(gè)責任方”管理模式，“兩個(gè)主體”是管道建設項目經(jīng)理部和EPC總承包商，“三個(gè)責任方”是項目（分）部、分包商和監理。具體來(lái)說(shuō)，管道建設項目經(jīng)理部代表中國石油承擔業(yè)主責任，是管道建設項目發(fā)包方，履行項目建設全過(guò)程的管理職責；EPC總承包商對分包商的管理負責；工程監理受業(yè)主委托對現場(chǎng)實(shí)施全面監管。

　　同時(shí)，積極推進(jìn)體系、流程和標準化建設，初步形成統一的方法、標準和程序，初步實(shí)現用體系、標準和程序管人、管事，確保工程建設的各項工作科學(xué)、高效、有序推進(jìn)。一是堅持質(zhì)量、安全源于設計的理念，逐步統一設計技術(shù)規定和標準，從勘察設計、施工及驗收、材料與產(chǎn)品、管理標準等四個(gè)方面整理收錄2000多條技術(shù)標準，建立了各種標準和技術(shù)規范數據庫。二是全面推進(jìn)Q/HSE體系管理，建立了總承包商Q/HSE業(yè)績(jì)登記制度；借鑒國際先進(jìn)理念，引入了動(dòng)態(tài)風(fēng)險監控管理，搭建了風(fēng)險數據庫，實(shí)施風(fēng)險量化管理，使HSE管理由事后管理向預控管理轉變。三是加強精細化管理，加快促進(jìn)管廠(chǎng)制管工藝水平的進(jìn)一步提高，通過(guò)降低材料消耗節約資金約3.29億元。

　　從界面模糊的建管合一模式，到建管分離的全新模式，體制創(chuàng )新帶動(dòng)了中國石油管道建設的全新局面。

　　共同期待的收獲

　　——建管分離帶來(lái)了什么

　　“新體制，新模式，新活力，新發(fā)展?！惫艿澜ㄔO項目經(jīng)理部黨委副書(shū)記劉春林用“四個(gè)新”來(lái)概括建管分離新體制帶來(lái)的效應。

　　探尋建管分離新體制運行兩年多的軌跡，記者強烈地感受到，正是在決策者、管理者和建設者的共同呵護和培育下，“建管分離”這株玫瑰開(kāi)得越來(lái)越艷，并顯露越來(lái)越強的生命力。

　　有利于體現中國石油整體意志，按照“四個(gè)統一”要求全面開(kāi)展項目群建設。建管分離新體制的實(shí)施，使管道建設項目經(jīng)理部按照集團公司提出的“四個(gè)統一”要求，建立長(cháng)輸管道工程建設項目管理體系，避免了過(guò)去由于工程建設單位不同、項目經(jīng)理管理水平高低不一，而導致的管道工程建設的不確定性，為項目群建設質(zhì)量、工期、投資、安全等目標的實(shí)現提供有力保證。

　　有利于發(fā)揮集團公司專(zhuān)業(yè)化、集約化優(yōu)勢，統籌開(kāi)展管道工程管理。在物資采購方面，可以統籌進(jìn)行各項目的物資采購。在今年年初的鋼材網(wǎng)上平行磋商采購中，管道建設項目經(jīng)理部抓住國際鋼材市場(chǎng)價(jià)格下行的有利時(shí)機，與2008年采購價(jià)相比節約資金約65.78億元。

　　有利于開(kāi)展地方協(xié)調，構建和諧油地關(guān)系。建管分離體制下項目群管理實(shí)際，使得立足當前、謀劃長(cháng)遠、輻射全局的“大外協(xié)”成為現實(shí)。建立涵蓋全國的項目經(jīng)理部管道建設統一對外協(xié)調體系，建立外協(xié)標準資料庫，加快構建公共關(guān)系聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )，確保與各地政府和行業(yè)主管等有關(guān)部門(mén)聯(lián)系暢通，有利于保持對外協(xié)調工作的一致性和連續性。

　　有利于全面統籌管道工程建設資源，有效把握項目建設節奏。在去年汶川地震和北京奧運會(huì )期間，針對管材運輸供應緊張等不利影響，管道建設項目經(jīng)理部統籌協(xié)調，科學(xué)調配，將施工力量、管材資源向西氣東輸二線(xiàn)新疆段傾斜，確保了果子溝、塞里木湖等控制性工程的順利推進(jìn)。

　　有利于管道建設經(jīng)驗的持續積累和共享，不斷提高管道建設管理水平。項目經(jīng)理部的組建，為充分發(fā)揮個(gè)人的管道建設經(jīng)驗，提供了廣闊的舞臺，每名員工管道建設經(jīng)驗的持續積累，為提高管道工程建設項目管理水平提供了保障。同時(shí)，建立施工、管材、設備等資源數據庫，實(shí)現信息、經(jīng)驗等資源共享，不但積累整體項目建設經(jīng)驗，而且可以避免問(wèn)題重復出現。

　　有利于科技創(chuàng )新和提高國產(chǎn)化水平。集群式、大規模管道建設為高鋼級管材研發(fā)等帶來(lái)了難得的“管道機遇”。僅X80管線(xiàn)鋼項目，集團公司不但在極短的時(shí)間內形成我國高鋼級大口徑管道規?；a(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，而且在管材實(shí)施規模上更是超過(guò)國際同行20年的業(yè)績(jì)，實(shí)現了領(lǐng)先世界先進(jìn)水平的歷史性跨越，并帶動(dòng)國內機械、電子、冶金、建材等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　實(shí)踐證明，建管分離是集團公司黨組做出的正確決策，是管道業(yè)務(wù)踐行科學(xué)發(fā)展觀(guān)的具體體現。

　　方興未艾的事業(yè)

　　——仍需進(jìn)一步探索和完善

　　“寸有所長(cháng)，尺有所短?！背Ｑ涌J為：“建管分離作為一項方興未艾的事業(yè)，還有待于進(jìn)一步探索和完善?！?/P>

　　事實(shí)也是如此。中國石油管道業(yè)務(wù)推行建管分離，跟先行一步的國外企業(yè)比，還處于起步階段。特別是EPC建設模式還處于初級階段，或者說(shuō)離真正意義上的EPC建設模式仍有距離。

　　需要直面的是，按照集團公司油氣管道業(yè)務(wù)發(fā)展規劃，在近5年內，每年將有5000公里左右的管道建設任務(wù)，建設規模和建設強度前所未有。與此相對應，集團公司內部在管道工程建設項目管理、設計、施工和監理方面，力量明顯不足。從今年施工量所需的施工資源看，焊接機組供應就處于臨界狀態(tài)……

　　采訪(fǎng)中，從業(yè)主到承包商，從領(lǐng)導到專(zhuān)家，大家并不諱言建管分離新體制實(shí)施中存在的問(wèn)題和不足：管道建設項目經(jīng)理部組建時(shí)間短，管理經(jīng)驗有待進(jìn)一步提高；各方管理職責和界面有待進(jìn)一步清晰；各種制度和規范有待進(jìn)一步完善，等等。

　　由于上述不足和各種認識上的差異的存在，國內管道工程建設管理只有探索具有中國石油特色的建管分離之路和EPC總承包管理模式。這也是中國石油推進(jìn)綜合性國際能源公司建設，更好履行“三大責任”，管道業(yè)務(wù)實(shí)現整體、協(xié)調、可持續發(fā)展的必然之舉。

　　如何更好地推進(jìn)建管分離，兼顧好各方利益，調動(dòng)各方積極性，凝聚合力呢？在采訪(fǎng)中，有一種聲音逐漸清晰起來(lái)。大家認為，有必要盡快完善工程建設總承包相關(guān)管理辦法，明確EPC的選擇方式和選擇時(shí)機等。進(jìn)一步學(xué)習和借鑒國際上成熟的管理經(jīng)驗，在管道工程建設領(lǐng)域探索并積極推進(jìn)符合中國石油特點(diǎn)的建設管理模式，進(jìn)一步深化項目管理流程，加強工程建設項目的核心管理能力，為完成好國家能源大通道建設做出新貢獻。

管道二公司CPP218機組在甘肅布隆吉鄉戈壁灘施工。

　　專(zhuān)業(yè)，讓效率更高（陽(yáng)志華）

　　什么是“機制”？現代漢語(yǔ)詞典的解釋之一是，“有機體的構造、功能和相互關(guān)系，泛指一個(gè)工作系統的組織或部分之間相互作用的過(guò)程和方式，如：市場(chǎng)機制、競爭機制、用人機制等?！蓖ㄋ椎刂v，“機制”就是一套規則，就是制度加方法或者制度化的方法。

　　沒(méi)有規矩不成方圓。一套機制是否科學(xué)，主要看其是否能避免和消化負面影響，促進(jìn)事業(yè)向著(zhù)正確的方向高效前進(jìn)。從這個(gè)意義上講，“建管分離”無(wú)疑是科學(xué)的。

　　早些年，石油系統管道建設規模不大，管理常常依附或從屬于建設，建設企業(yè)擔負著(zhù)建設和管理的雙重任務(wù)。管道建設完成，一般由建設企業(yè)自己組建團隊提供相應的后續管理，有的甚至由建設團隊直接轉為管理團隊，形成“建管合一”的格局?？陀^(guān)地說(shuō)，建管一家，在油氣管道行業(yè)發(fā)展初期是有一定好處的，比如熟悉管道工程建設情況，可以縮短適應期，更快、更有效地投入運行、養護管理等。但隨著(zhù)管道產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，建管不分產(chǎn)生的弊端也日益顯現，如監督缺位、機構膨脹、成本上升等等。更深層次的矛盾表現在，管道企業(yè)在不斷延伸的管道產(chǎn)業(yè)鏈中定位愈加模糊，無(wú)法適應急劇擴張的建設和管理規模，無(wú)法提供更加專(zhuān)業(yè)的建設和管理需求，因而原先的效率優(yōu)勢漸漸消失。一句話(huà)，以往管道建設和管理機制已滯后于管道產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的進(jìn)程。

　　管道產(chǎn)業(yè)的發(fā)展呼喚高質(zhì)量的建設與高效能的管理。將本來(lái)隸屬于建設企業(yè)非建設成分的管理權分離出來(lái)，調動(dòng)各自的積極性，做到物盡其用，是提升建設質(zhì)量與管理效能的有效途徑。

　　中國石油在管道領(lǐng)域大力推行“建管分離”，正是主動(dòng)適應現代化大生產(chǎn)，對管道傳統建設管理機制的揚棄和創(chuàng )新。而推行建管分離帶來(lái)的成效也是顯而易見(jiàn)的。項目部專(zhuān)司建設管理，建設企業(yè)專(zhuān)注于修建，運營(yíng)企業(yè)全身心投入管理運營(yíng)，各司其職，既相互協(xié)調配合，又相互監督制衡，避免了建管同出一門(mén)帶來(lái)的一些不科學(xué)性和不合理性，從而使機構大幅精簡(jiǎn)，質(zhì)量有效保障，效能明顯提高。

　　通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工，使每個(gè)企業(yè)專(zhuān)注于自己最具優(yōu)勢的生產(chǎn)環(huán)節，將各自所擁有的潛力發(fā)揮到最大，應當是一條可資借鑒的思路。

項目群管理架構

　　項目群管理與項目管理

　　項目群管理（Program Management）是指為了實(shí)現組織的戰略目標和利益，而對一組項目(項目群)進(jìn)行的統一協(xié)調管理。項目群管理需要運用知識和資源來(lái)界定、計劃、執行和匯總客戶(hù)復雜項目的各個(gè)方面。

　　同項目管理（Project Management）相比，二者的區別主要表現在項目資源的公用性與獨占性，管理模式的統一性與分散性，交付成果的標準化與個(gè)性化。由于項目群管理所具有的目標多重性、系統的復雜性和環(huán)境的不確定性，要實(shí)現項目群管理的特點(diǎn)與優(yōu)勢，必須對管理組織、管理要素和項目全生命周期進(jìn)行有效的集成管理。